Schaken op 3 borden tegelijk

De mens is cruciaal in het gevecht. Daarom is het bij de afdeling human resources van Staf CLAS alle hens aan dek om de organisatie voor te bereiden op een potentieel grootschalig conflict. “Waar we ons voorheen wel eens blind staarden op regels en procedures, kijken we nu meer naar de skills en capaciteiten van onze (toekomstige) werknemers om de flexibiliteit te vergroten.”

De ‘normale’ personeelslogistiek is volop gaande. Tegelijkertijd werkt de Directie Human Resources mee aan de opschaling en de ontwikkeling van een oorlogsplan. Het is de puzzel die kolonel Sjoerd Volcklandt (projectleider Dienmodel) en luitenant-kolonel Steffan van Rees (hoofd sectie Plannen en Regie) elke dag leggen. “We schaken op 3 borden tegelijk”, zegt Van Rees dan ook. 

De landmacht staat voor een grote opgave. Door de toenemende dreiging maakt het krijgsmachtdeel zich op voor oorlog om de vrijheid van Nederland te blijven beschermen. Versterken is het devies. Waar de landmacht nu 18.000 beroepsmilitairen heeft, dient dit aantal te groeien naar 25.000 in de komende 4 jaar. Voor de reservisten ligt er een verdrievoudiging in het verschiet, van 5.000 naar 15.000. Ga er maar aan staan.

“De landmacht groeit in alle categorieën personeel, zoals (tijdelijk) beroeps, burger en reservist”, geeft Volcklandt aan. “Tegelijkertijd kijken we naar de materiële kant. Of het nu gaat om uitrusting, het aantal schietbanen of de bedden die een kazerne te bieden heeft: we moeten op alle fronten opschalen. De opdracht die voor ons ligt is helder. We versterken en we vernieuwen onze organisatie. Bovendien zetten we in op ons voorzettingsvermogen, opdat we een gevecht langere tijd (een aantal jaren) vol kunnen houden.”  

Het tekort aan onderofficieren is onze grootste uitdaging, geeft Van Rees aan. “Onderofficieren zijn de katalysatoren van de groei. Zij zijn de mensen die onze nieuwe aanwas opleiden. Anderzijds is het de onderofficier die de soldaat begeleidt en aanstuurt.” Dan zijn er de schaarste categorieën. “Die zien we bij de geneeskundige troepen, de verbindingsdienst en de technische dienst.”  

Op de derde plaats zijn er imago en geografische vraagstukken. “In de werving zie je dat met name de manoeuvre- en combat-eenheden sterke merken zijn. Denk aan 11 Luchtmobiele Brigade of de pantserinfanterie. Andere eenheden hebben het lastiger om aan personeel te komen. Voor het Defensie Grondgebonden Luchtverdedigingscommando, dat in Vredepeel zit, is de decentrale locatie een heikel punt. Daarbij ligt er een groeiopgave bij de luchtverdediging, die door de toenemende dreiging enorm uitbreidt.”  Daarentegen kampt het Operationeel Commando Land weer met een minder sterke profilering, vergeleken met de gevechtseenheden”, aldus de overste. Alom heerst er bovendien een krapte op de arbeidsmarkt. “Het is vechten om kwaliteit.”

De vullingsgraad schommelde lange tijd rond de 78 procent. Inmiddels tikt die bijna de 85 procent aan (zie kader cijfers). Mooi nieuws, maar het is als een marathon waarbij de finish telkens verplaatst, geeft Volcklandt aan. “Het personeelsbestand groeit ontzettend hard en tegelijkertijd breidt de organisatie flink uit. Dus we zijn er nog niet. Qua aanwas hebben we het in jaren nooit zo goed gedaan. Met de burgers erbij heeft de landmacht vorig jaar ruim 4.600 nieuwe collega’s aangetrokken.”

Nieuwe initiatieven om de instroom te bevorderen dragen bij aan de groei van de landmacht. Bijvoorbeeld het Dienjaar, waarin deelnemers een jaar lang kennismaken met de krijgsmacht. “We hebben 450 functies binnen de landmacht geschikt gemaakt voor het Dienjaar. Dat is geen snuffelstage: deze mensen leveren direct een bijdrage aan onze organisatie”, zegt Van Rees.

Een ander voorbeeld is de Nationale Weerbaarheidstraining (NWT). Deelnemers (iedereen vanaf 18 jaar of ouder) krijgen 10 weken lang een Initiële Militaire Opleiding (Basisopleiding Koninklijke Landmacht: BOKL) die is in te passen op het moment dat het hen uitkomt. Voor mbo-, hbo- en wo-studenten geldt dat zij studiepunten verdienen met hun deelname. Daarna kunnen de deelnemers aan de slag als reservist. “38 van de 108 deelnemers van de eerste lichting komen naar de landmacht”, vertelt Volcklandt.   

De brigades beschikken over ‘staande’ eenheden. “Voor de schaalbaarheid werken we aan een mobilisabel element”, legt de kolonel uit. “Een flexibele schil die je in kan zetten wanneer dit nodig is. Dit zijn bijvoorbeeld reservisten, we kijken hierin ook naar mogelijkheden voor personeel dat uitstroomt. Neem bijvoorbeeld een chauffeur van een CV90-infanteriegevechtsvoertuig die de dienst verlaat, maar als reservist wil blijven. Deze collega behoudt zijn functie in het mobilisabele bestand, een depot. Om inzetgereed te blijven, legt hij eenmaal per jaar de militaire basisvaardigheden en de Defensie Conditieproef af. Een dergelijk depot van reservisten kunnen we straks activeren, gereedstellen en aanklikken bij de brigade als de situatie daarom vraagt.”

Een aantal ingrepen van de afgelopen jaren werpt nu vruchten af. Neem de onderofficiersopleiding. Enerzijds zijn de instapeisen verlaagd, waarmee de drempel voor doorstromers minder hoog is. Daarnaast is de opleiding nu gefaseerd, waardoor die beter in te passen is in het leven van de sergeant in spé. Sinds manschappen in 2023 een vaste aanstelling kunnen krijgen, is ook daar de uitval verkleind. Bovendien is hun doorstroom binnen de organisatie vergemakkelijkt”, aldus Van Rees.  
 
Dan de BOKL. De vervanger van de Algemene Militaire Opleiding trapte in 2024 af met een opleiding van 10 weken, in plaats van de gebruikelijke 18 weken. Hierdoor stromen de collega’s sneller door naar de organieke eenheid. Dit legt wel een extra opleidingsinspanning bij de eenheden om het niveau vast te houden. 
 
Van Rees: “Hier zit ook een spanning: we willen vaart maken én tegelijkertijd duurzaamheid en kwaliteit bieden. De opschaling moet zorgvuldig gebeuren.” Volcklandt vult aan: “Daarbij vraagt de huidige situatie om een moderniseringsslag op het gebied van human resources. Waar we ons voorheen wel eens blind staarden op regels en procedures, kijken we nu meer naar de skills en capaciteiten van onze (toekomstige) werknemers om de flexibiliteit te vergroten”, zegt Volcklandt.  

Denken in mogelijkheden dus. De kolonel geeft een voorbeeld. “Opleidingen zijn natuurlijk het startpunt, maar we mogen de gereedschapskist die iemand door de jaren heen heeft ontwikkeld niet over het hoofd zien. Heeft iemand de kwaliteiten om op een bepaald niveau te acteren? Dan is het aan ons die kans te creëren. Dit doen we samen met bijvoorbeeld de commandanten en brigade-adjudanten van de eenheden. We vertrouwen hen toe talent te herkennen, te ontwikkelen en de juiste keuzes te maken voor ons personeel.”  
 
Indien zij de militair geschikt achten, kan deze instromen in het traject van de gefaseerde loopbaan onderofficieren. “Dit om groei mogelijk te maken, in balans met de behoefte van de organisatie. ”Dergelijke bewegingen gaan niet zonder groeipijn, erkennen beide heren. Zoals Commandant Landstrijdkrachten zegt: ‘Think big, act small’, stelt de kolonel. “Door samen de schouders eronder te zetten, komen we verder.”  

Versterken, vernieuwen en voortzettingsvermogen. Het zijn deze 3 ‘v’s’ die het verschil moeten maken. “We bouwen de komende jaren aan de oorlogsorganisatie, waardoor we het gevecht langer vol kunnen houden”, besluit Volcklandt. Een voorbeeld hiervan is het 59e bataljon als mobilisabele component van 13X. “Begrijp ons niet verkeerd: wat we in huis hebben, is goed. Ons personeel is goed getraind, professioneel en de motivatie is over de gehele breedte enorm groot. We are ready to fight tonight.”